Macht

Zo word je beroemd

Als kind wilde ik schrijfster worden. Beroemde boeken schrijven, een bekende naam zijn. Maar het liep anders. M’n eerste baan was, lang geleden, een onderzoeksfunctie op de universiteit. Wat hoopte ik om een bekende wetenschapper te worden. Een grote naam, die belangrijke dingen zou ontdekken. Het liep anders. Na het afronden van m’n proefschrift hield ik de wetenschap voor gezien en koos voor het research lab van een groot bedrijf. Ik zou belangrijke innovaties gaan ontwikkelen, revoluties ontketenen. Opnieuw liep het anders.

Wat doet het er allemaal nog toe?

Als ik niet groots en beroemd zou worden, wat moest ik dan met m’n leven? Waarom deed het er allemaal nog toe? Lees meer

Versla jij de roofridders?

Als ik sommige bedrijven bezig zie, moet ik denken aan de roofridders van weleer. Als een stel brute geweldenaars stormen ze door de wereld. Steeds weer op zoek naar meer: meer klanten en vooral meer omzet en meer geld. Nu is daar op zich niets mis mee (meer geld willen verdienen mag best), maar wat me tegen de borst stuit is de manier waarop ze dat geld willen verdienen. Waarom is dat fout? Lees meer

Vertrouwelijke managementinformatie of gedeelde klantkennis

Na m’n presentatie van het klantonderzoek valt het management team helemaal stil. De financieel directeur kijkt vanuit z’n ooghoeken naar de algemeen directeur, de CIO tikt iets op z’n Blackberry. De directeur is even stil, dan kijkt hij het hoofd Marketing Intelligence, mijn opdrachtgever, streng aan. “Ik was hier graag vooraf over geïnformeerd!” Bram, het hoofd Marketing Intelligence kijkt onverstoorbaar terug: “Ik hoor deze resultaten zelf ook voor het eerst. Ons klantonderzoek is immers vorige week pas afgesloten en de resultaten moesten per direct in het MT worden besproken. Gisteravond zijn de laatste analyses pas afgerond.” De directeur zwijgt en staart even voor zich uit.

Tegenvallende resultaten

De resultaten van het klantonderzoek zijn een flinke tegenvaller. Vorig jaar was het al niet zo best, maar het blijkt nog slechter te kunnen. Er zijn nu eenmaal een paar flinke missers in de dienstverlening geweest, met die grote landelijke storingen. Ook zijn klanten niet blij met de duurdere abonnementen die sinds een paar maanden zijn ingevoerd.

Het klantonderzoek laat duidelijk zien wat er aan schort. Dat is dan weer het goede nieuws: verbeterpunten zijn overduidelijk. Als het bedrijf  daar wat mee doet, kunnen de prestaties op korte termijn flink verbeteren. Aan dit MT de taak om daar mee aan de slag te gaan. De directeur neemt het woord: “Dit is duidelijk zeer gevoelige informatie. Dit kunnen we niet zomaar met de medewerkers delen. Er moet een aangepaste versie van het rapport worden gemaakt, alleen de samenvatting delen we intern.”

Interne politiek in plaats van kennis delen

Helaas zie ik nog te vaak organisaties die werken zoals dit MT. Klantkennis wordt niet gedeeld in het bedrijf om prestaties te verbeteren, maar angstvallig gemanaged door de machthebbers. Is informatie hen niet gunstig gezind, dan is het ‘vertrouwelijk’ en wordt het niet gedeeld.

Binnen zo’n bedrijf is interne politiek belangrijker dan klantgericht werken. Medewerkers worden door hun eigen top voor de gek gehouden, krijgen eerlijke klantinformatie niet te horen. Helder zicht op de klant is er niet bij, ingewikkelde interne politiek wordt de orde van de dag. In zulke organisaties verandert informatie van kennis om te weten wat je klant wil, naar managementinformatie om een machtspositie veilig te stellen.

Dat kan niet meer vertrouwelijk blijven

Juist in dit soort organisaties is open delen van kennis essentieel. Bram, m’n opdrachtgever, heeft dat begrepen en kent z’n directeur al langer dan vandaag. Hij neemt het woord in de vergadering: “Vertrouwelijk behandelen is helaas niet meer mogelijk. Net voordat we het MT begonnen heb ik het rapport al doorgezet naar alle afdelingshoofden. De verbeterpunten zijn zo essentieel, dat ik heb aangenomen dat jullie als MT dit direct wilden communiceren naar de medewerkers. Mijn excuses als dat niet de bedoeling was”, zegt hij met een snelle grijns naar mij. Ik kijk strak voor me uit, maar begin van binnen te stralen.

Deze directeur heeft nog steeds weinig begrepen van klantgericht werken en delen van informatie, maar gelukkig heeft hij helden als Bram in z’n organisatie. Mensen met lef, die durven te anticiperen op de politieke spelletjes, die er dwars tegenin gaan als het nodig is. Dankzij zulke mensen heeft deze organisatie overlevingskans, is het nog niet te laat. Ik weet weer waarom ik zo graag met de Brams van deze wereld werk.

Waarom de ferme toespraak van je directeur tot niets leidt

Met de jaarwisseling vliegen de goede voornemens in het rond, ook binnen organisaties. “Echt aandacht voor de klant”, “onze klant altijd centraal stellen”, “klantgerichter werken”, in veel nieuwjaarstoespraken komen deze kreten langs. Blijkbaar snapt iedereen dat zicht op je klant belangrijk is. Maar waarom kost het dan toch zoveel moeite om dat te realiseren? Daar zijn twee belangrijke redenen voor.

De eerste reden is die van de gewassen ramen. Veel organisaties missen een scherp zicht op de klant. Ze weten niet wat klanten écht willen, wat hun problemen zijn of welke oplossingen de klant warm voor loopt. Wil je echt je klant centraal zetten, dan moet je investeren in klantkennis: weten wat je klant wil, met je klant praten, klantonderzoek doen.

Een tweede reden is die van de teamaanpak. Je kunt wel weten wat je klant wil, maar als organisatie zul je daar ook gezamenlijk naar moeten acteren. Samenwerken om je klantproblemen op te lossen en diensten neer te zetten die écht wat toevoegen. Daar gaat het vaak mis. Nog te vaak zijn organisaties eilandjes van onafhankelijke afdelingen. Strijden medewerkers tégen elkaar, in plaats van vóór de klant. Jammer is dat die stammenstrijd vaak wordt aangevoerd door het topmanagement. Daar zitten immers de mannen en vrouwen met de sterren en strepen, waar aanzien en status een grote rol speelt. Ambitieuze mensen die willen winnen, desnoods ten koste van elkaar.

Heb jij deze week een nieuwjaarsbijeenkomst? Mag je luisteren naar een ferme toespraak van je directeur? Let dan goed op wat er in jouw organisatie speelt. Heb je scherp zicht op je klant? Of weet je eigenlijk niet precies wat er buiten de beslagen ramen van je organisatie gebeurt? En als je weet wat die klant wil, werken jullie dan als één team samen om de klant te helpen? Of wordt de strijd vooral intern gevoerd, tussen onderling vechtende afdelingen?

Bij goede voornemens past het natuurlijk niet om alleen kritisch te luisteren. Het gaat ook om wat je er zelf aan doet. Dus stel jezelf de vraag: wat ga jij in 2011 doen om je klant nog beter van dienst te zijn? Welke ramen ga jij schoonvegen, welke extra klantkennis ga jij verzorgen? Of hoe ga jij beter samenwerken met de teams om je heen, om samen wat moois neer te zetten voor jouw klant? Ga je met die mentaliteit je werk in 2011 oppakken, dan wordt het een mooi jaar. Dan kun jij bij je oudejaarsborrel straks terugkijken op een jaar waarin jouw klant écht de aandacht heeft gekregen die hij verdient. Proost!

Over stammenstrijd en apenstreken

Het is een aantal jaren geleden, toen ik nog voor dat grote bedrijf werkte. Ik zit druk te werken en moet eigenlijk nog een paar dringende zaken afronden. Toch wordt ik door m’n collega’s gemaand om mee te lopen. Er is immers een bijeenkomst met de nieuwe manager van onze divisie, Albert. Het blijkt een vrij klein mannetje te zijn met een knalrode das op een wat dikkig buikje. Hij spreekt ons ferm toe. Er moeten zaken anders, zoals het tot nu toe ging was het niet goed. Zo moet er bijvoorbeeld veel meer aandacht voor de klant komen, anders zullen we de strijd tegen de concurrentie verliezen. Hoewel ik aandacht voor de klant een belangrijk thema vind, kan ik niet enthousiast worden voor de woorden van Albert. Ik vraag me af hoe dat komt.

Al snel valt me op dat Albert eigenlijk amper over klanten praat. Hij vertelt wel dat de klant belangrijk is en dat alles anders moet. Maar vervolgens vertelt hij vooral over zichzelf. Over z’n eigen ervaring bij die grote retailketen. Over zijn plannen voor het nieuwe systeem dat hij gaat implementeren om de omzet beter te meten. Over de nieuwe targets die wij krijgen en over de extra omzet die we moeten realiseren. Als ik terugkijk op z’n verhaal gaat het eigenlijk vooral over geld, omzet en z’n eigen plannen. Die hij zelf nogal briljant lijkt te vinden. Maar de klant? Ik heb er weinig over gehoord.

Te vaak gaat het op deze manier in een organisatie. Met veel bombarie wordt een programma aangekondigd om ‘de klant’ centraal te zetten. Maar nog veel te vaak is ‘de klant’ niets anders dan een excuus voor managers om intern de teugels aan te halen. Om de eigen plek op de apenrots veilig te stellen. Om even wat lastige collega-managers buiten spel te zetten of om zeggenschap te krijgen over meer afdelingen. Om omzettargets te vergroten of de huidige waardering van functies en salarissen bij te stellen. Maar hoe vaak staat in al die plannen de echte klant centraal? Degene buiten de muren van de organisatie, degene die voor de omzet moet zorgen? Dat is nog veel te weinig. Wat merkt de klant echt van alle plannen waar het management druk mee is?

Albert heeft in de loop van de jaren helaas m’n buikgevoel bevestigd. Na verschillende stammenstrijdjes met managers die door hem buiten de deur werden gezet, bleek hij handeltjes te hebben die niet helemaal jofel waren. Hij heeft inmiddels het veld moeten ruimen en is vervangen door een nieuwe manager. Het is te hopen dat deze opvolger stopt met de interne strijd en wel écht naar buiten gaat kijken. Geen aandacht voor de klant is funest voor een organisatie, maar ‘klantgericht werken’ misbruiken als excuus om zelf een dominante positie te krijgen op de apenrots? Dat zijn je reinste apenstreken!